中小企业如何突破互联网转型的难点
发布时间：2018/11/03
推广营销
传统企业不分大小，无论行业，创业或成熟，民企或外企，大家在面对互联网转型时都有一些共性的问题和难点。诺可可网络营销把这些难点分三个大部分进行分解，然后提出一些自己思考后的建议和对策。
难点一：思维
互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。
a. 无法正确拥有用户思维
老周在他的新书周鸿祎自述：我的互联网方法论 中说没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来，他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单，360和微信可以免费，然后再抽象出增值业务;米其林轮胎，强生婴儿油可以吗?此外，小米通过低价卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。
是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，甚至有可行的后续服务。但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。
越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信;相反，越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中，武松去张青孙二娘的黑店，差点变成了人肉包子。因为不连接，店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天，三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式，因为他和客人，是不连接的。互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。
但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值，仍然是缘木求鱼。我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在他那个行业有大连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。
拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流，让更多人进店，再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是客户。但在线下超市来讲，如果进店的人太多不消费，就会影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的，而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于，线下的服务边际成本不等于零，而互联网服务边际成本接近于零。
所以购物中心的“用户思维”是，首先还是要圈定一个“用户特征谱”，并努力服务好这部分的用户;给他们去制造更多的惊喜，从而获得最后的转换。很多线下购物中心通过举办各类的亲子活动，展览等，就是典型的引流思维，但还不是用户思维。这其中的区别在于，目前传统商家举办的这类活动引来的流，商家并不“拥有”调动和把控能力。而互联网企业却是对他的用户有很强的连接，传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”，尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”，通过关注微信，或者发卡的方式，把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后，千万不要通过发送广告的方式把用户吓走，而应该学习互联网企业长期维护，运营，娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。
b. 不能犯错
小米在标榜自己的开发模式的时候：小步快跑，不断迭代。简单来说，就是不要怕犯错，要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向，严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。
实际上，传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯，其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我，杜蕾斯作为一家外企，之所以能把社交媒体经营的成功，是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司，但在电视媒体走下坡路后，利洁时决意转型社交媒体。
杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网，于是他们跟自己的营销部门说，这里有一笔预算给你玩社交媒体，不要求每件事情都有回报，都要KPI，你们去玩儿吧。在高层这样的授权下，杜蕾斯才能把社交媒体玩的如此风生水起，甚至不亚于任何互联网企业。互联网瞬息万变，其实传统企业里面人才着实不少，是否能Empower，给更多的试错空间?这是一把手们要思考的战略问题。
c. 看低自己，觉得自己不会有粉丝
OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。他说当初在和微信合作之前，OPPO也不相信自己会有粉丝，他们以为只有小米这样的才有粉丝，他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。结果很快就增加了七十多万粉丝，很多粉丝在OPPO公共号后台留言，让OPPO大出意外。原来我们也是有粉丝的。
至于杜蕾斯，的确看上去他的品牌调性在互联网上很容易进行撩拨和传播，但其实每个行业有每个行业的优点，杜蕾斯的路也是自己走出来的。每个行业，每个企业自己的互联网转型之路应该靠自己走出来。
难点二：体制
体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨，我们中国区不独立，很多事情受制于亚太区或者美国总部，很多事情我们向做没法做，很多想开展的事情，既没人头又没预算。
而民营企业则可能会抱怨他们体量太小，资源有限，雇不起昂贵的互联网人才。抱怨是解决不了任何问题的。实际上，现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较，响应速度过慢。创业家杂志同样是运营微博，从早上第一条微博7点左右发出到晚上12点最后一条微博，一年365天无休。成功成为创业类微博第一大号!反观各大媒体，第一条微博都是编辑上班后9点以后发出，姗姗来迟，而那个时候大家都在上班，谁还有心情刷微博呢?
所以不是不能做，而是不想做。在今天这个瞬息变换，时时换头条的年代，能否能建立起一个合适自己的体制，跟上用户对信息的需求呢?无论是In-House自建，还是外包，关键是合适自己，对用户负责，而不是应付了事。杜蕾斯也是用的一家初创的小公关公司才获得如此惊异的成功，如果是为了应付，完全可以按照国际公司标准找一个不接地气的大型4A公司。做的不好，也不会有风险。
难点三：操作
即便如此，在操作层面，传统企业仍然是一头雾水，无法下手。他们共同遇到的难点是
a. 缺少合适的人才
无论是大公司，小公司都有这样的问题。甚至很多互联网公司也一样招不到人。互联网发展的那么迅猛，你到哪里去找现成有经验的人才呢?
实际上传统企业有个误区，认为人才只要通过“挖”的方式，就自然会呼之即来挥之即去。所以猎头是个很火的行业。但在今天知识快速贬值，技能日益更新的年代，大家面对的都是一样未知的世界。如果少数人走在了时代的前面并快速的挖到了第一桶金，你又指望怎么能挖到他来给你打工呢?所以在人才这件事情上，要改变过往传统不合时宜的招聘式或者猎聘式的方式，而是要有野心，抱负，大志向并传播出去，这样无论是外聘人才，还是内部培养，人才都不会成为瓶颈。
同样的情况在互联网金融领域开始对银行发起了巨大的冲击。今天你对我爱理不理，明天我让你高攀不起。网络上的流行语最能说明真相。你不巴结用户，想巴结用户的多的是。而当你离你的用户越来越远的时候，用户对你的品牌只会越来越失去感知。所以今天不仅仅要让客户体验，还要想办法让更多不是客户的人来体验!制造惊喜，制造张力，应该是每个企业想方设法做的事情。
标签： 互联网转型 中小企业推广
难点一：思维
互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。
a. 无法正确拥有用户思维
老周在他的新书周鸿祎自述：我的互联网方法论 中说没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来，他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单，360和微信可以免费，然后再抽象出增值业务;米其林轮胎，强生婴儿油可以吗?此外，小米通过低价卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。
是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，甚至有可行的后续服务。但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。
越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信;相反，越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中，武松去张青孙二娘的黑店，差点变成了人肉包子。因为不连接，店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天，三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式，因为他和客人，是不连接的。互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。
但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值，仍然是缘木求鱼。我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在他那个行业有大连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。
拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流，让更多人进店，再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是客户。但在线下超市来讲，如果进店的人太多不消费，就会影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的，而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于，线下的服务边际成本不等于零，而互联网服务边际成本接近于零。
所以购物中心的“用户思维”是，首先还是要圈定一个“用户特征谱”，并努力服务好这部分的用户;给他们去制造更多的惊喜，从而获得最后的转换。很多线下购物中心通过举办各类的亲子活动，展览等，就是典型的引流思维，但还不是用户思维。这其中的区别在于，目前传统商家举办的这类活动引来的流，商家并不“拥有”调动和把控能力。而互联网企业却是对他的用户有很强的连接，传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”，尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”，通过关注微信，或者发卡的方式，把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后，千万不要通过发送广告的方式把用户吓走，而应该学习互联网企业长期维护，运营，娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。
b. 不能犯错
小米在标榜自己的开发模式的时候：小步快跑，不断迭代。简单来说，就是不要怕犯错，要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向，严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。
实际上，传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯，其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我，杜蕾斯作为一家外企，之所以能把社交媒体经营的成功，是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司，但在电视媒体走下坡路后，利洁时决意转型社交媒体。
杜蕾斯的亚太区高层不懂中国互联网，于是他们跟自己的营销部门说，这里有一笔预算给你玩社交媒体，不要求每件事情都有回报，都要KPI，你们去玩儿吧。在高层这样的授权下，杜蕾斯才能把社交媒体玩的如此风生水起，甚至不亚于任何互联网企业。互联网瞬息万变，其实传统企业里面人才着实不少，是否能Empower，给更多的试错空间?这是一把手们要思考的战略问题。
c. 看低自己，觉得自己不会有粉丝
OPPO营销负责人吴强曾经分享过OPPO自己的故事。他说当初在和微信合作之前，OPPO也不相信自己会有粉丝，他们以为只有小米这样的才有粉丝，他们怀着战战兢兢的心态开始了微商城的合作。结果很快就增加了七十多万粉丝，很多粉丝在OPPO公共号后台留言，让OPPO大出意外。原来我们也是有粉丝的。
至于杜蕾斯，的确看上去他的品牌调性在互联网上很容易进行撩拨和传播，但其实每个行业有每个行业的优点，杜蕾斯的路也是自己走出来的。每个行业，每个企业自己的互联网转型之路应该靠自己走出来。
难点二：体制
体制是束缚传统企业转型的另外一个难点。跨国公司会抱怨，我们中国区不独立，很多事情受制于亚太区或者美国总部，很多事情我们向做没法做，很多想开展的事情，既没人头又没预算。
而民营企业则可能会抱怨他们体量太小，资源有限，雇不起昂贵的互联网人才。抱怨是解决不了任何问题的。实际上，现在很多的传统企业都意识到了自己和互联网企业相比较，响应速度过慢。创业家杂志同样是运营微博，从早上第一条微博7点左右发出到晚上12点最后一条微博，一年365天无休。成功成为创业类微博第一大号!反观各大媒体，第一条微博都是编辑上班后9点以后发出，姗姗来迟，而那个时候大家都在上班，谁还有心情刷微博呢?
所以不是不能做，而是不想做。在今天这个瞬息变换，时时换头条的年代，能否能建立起一个合适自己的体制，跟上用户对信息的需求呢?无论是In-House自建，还是外包，关键是合适自己，对用户负责，而不是应付了事。杜蕾斯也是用的一家初创的小公关公司才获得如此惊异的成功，如果是为了应付，完全可以按照国际公司标准找一个不接地气的大型4A公司。做的不好，也不会有风险。
难点三：操作
即便如此，在操作层面，传统企业仍然是一头雾水，无法下手。他们共同遇到的难点是
a. 缺少合适的人才
无论是大公司，小公司都有这样的问题。甚至很多互联网公司也一样招不到人。互联网发展的那么迅猛，你到哪里去找现成有经验的人才呢?
实际上传统企业有个误区，认为人才只要通过“挖”的方式，就自然会呼之即来挥之即去。所以猎头是个很火的行业。但在今天知识快速贬值，技能日益更新的年代，大家面对的都是一样未知的世界。如果少数人走在了时代的前面并快速的挖到了第一桶金，你又指望怎么能挖到他来给你打工呢?所以在人才这件事情上，要改变过往传统不合时宜的招聘式或者猎聘式的方式，而是要有野心，抱负，大志向并传播出去，这样无论是外聘人才，还是内部培养，人才都不会成为瓶颈。
同样的情况在互联网金融领域开始对银行发起了巨大的冲击。今天你对我爱理不理，明天我让你高攀不起。网络上的流行语最能说明真相。你不巴结用户，想巴结用户的多的是。而当你离你的用户越来越远的时候，用户对你的品牌只会越来越失去感知。所以今天不仅仅要让客户体验，还要想办法让更多不是客户的人来体验!制造惊喜，制造张力，应该是每个企业想方设法做的事情。
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